Ausgangssituation

Bei einem mittelständischen Logistik & Transport-Unternehmen war die Logistik-Sparte in wenigen Jahren extrem gewachsen. Eine Vielzahl von Logistikcenter waren erweitert oder von Grund auf neu gebaut worden. Die Etablierung der Produktion und die Art ihrer Steuerung oblag dabei den Verantwortlichen vor Ort. Vorgaben für unternehmensweit einheitlich zu haltende Kennzahlen zur Steuerung der Logistik- und Transport-Prozesse gab es nicht, lediglich Insellösungen lagen in einzelnen Standorten insbesondere aufgrund von Kundenanforderungen vor. Darüber hinaus war eine inhomogene Anwendungslandschaft gegeben, mit teilweise unterschiedlichen Kernsystemen in den einzelnen Niederlassungen. 

Vorgehen

In einem ersten Schritt musste ein Referenzprozessmodell erarbeitet werden, das als Blaupause für die Vereinheitlichung der lokalen Abläufe (Namensgebung, Start-Ende-Definition,…) genutzt werden konnte. Hierfür wurde als Erstes auf Referenzprozessmodelle aus der Lehre zurückgegriffen. Zur Verfeinerung der Aktivitätenebene wurden in den größten Standorten initiale Prozesserhebungen auf der Shopfloor-Ebene durchgeführt. Dies galt insbesondere für den Value-Added-Service Bereich. Beschreibungen der Service-Leistung aus bestehenden Kundenverträgen wie auch die Tätigkeitslisten eines externen Prozessplanungstools komplettierten das Referenzprozessmodell. 

Je Teilprozess wurden in Folge maßgebliche Struktur- und Rahmenkennzahlen definiert, gefolgt von Qualitätskennzahlen, abgeleitet von möglichen Fehlerobjekten (Verpackung, Ladungssicherung, Dokumente,…). Aus den Strukturzahlen und dabei insbesondere den Prozess-/ Kostentreibern wurden Produktivitätskennzahlen definiert, welche wiederum mit den Bezugsgrößen aus den Kundenverträgen abgeglichen wurden.

In der folgende Phase wurden in jeder Niederlassung die Abläufe gemäß dem Referenzmodell geschnitten und benannt. Hierbei kam es auch zu einer maßstabsgetreuen Erhebung der genutzten Flächen inkl. Lagertechnik. In einem weiteren Schritt wurden Soll-Zeiten je Prozessschritt ermittelt. Hierzu wurden Refa-Zeitaufnahmen durchgeführt oder standardisierte Zeitbausteine des externen Prozessplanungstools genutzt. In diesem Zusammenhang war auch die Klärung der Varianten-Wertigkeit zur Ermittlung möglichst einer Referenzzeit von Bedeutung. Um den Soll-Zeiten in der Produktivitätsrechnung auch Ist-Werte gegenüberstellen zu können, wurden je Prozess relevante Zustandsänderungen von Bewegungsvorgängen bzw. Momente der Statusdokumentation (Scanpunkt) in den unterstützenden Systemen identifiziert. Über eine Delta-Rechnung der hinterlegten Zeitstempel konnten so Vorgangszeiten je Prozesschritt ermittelt werden.

Ein eigens für das operative Controlling etablierte Team konsolidierte in Zusammenarbeit mit der IT die erhobenen Inhalte im BI-Tool, an das auch die relevanten Quell-Systeme aus den Standorten angebunden waren. Niederlassungsspezifische, automatisierte Reports wurden entwickelt, die im ersten Schritt auf Produktivitäts- und einigen wenigen, systemisch auswertbaren Qualitätskennzahlen ausgelegt waren. In monatlichen Workshoprunden wurden mit den Verantwortlichen die Ergebnisse besprochen und durch Nachschärfung gegebener Variablen die Zahlen in ihrer Aussagekraft kontinuierlich gehärtet.