Strategy-to-Execution Arbeit

im Rahmen einer

Service-Cloud Einführung

Wie ausgehend von der Bereichsstrategie durch die Ableitung des Leistungsportfolios und der Definition der dafür notwendigen Fähigkeiten die Grundlage für eine zielführende IT-Bebauung geschaffen werden konnte.

Branche: IT & Neue Medien

Rolle: Business Architekt, Business Analyst

Ausgangssituation

Für das zentralen Customer Management eines mittelständischen IT-Unternehmens sollte das alte Ticketsystem des Service und Supports durch die Salesforce-Lösung Service Cloud abgelöst werden. Vorab sollte es zu einer Fit-Gap-Analyse hinsichtlich des Abdeckungsgrads bzgl. den Anforderung kommen. Außer rudimentär dokumentierter Ist-Prozesse und der kürzlich neu formulierten und an die Mitarbeiter kommunizierten Bereichsstrategie lagen bis zu dem Zeitpunkt aber weder eine konkretisierte Anforderungsbasis noch Soll-Prozessdarstellungen vor.

Zielsetzung

Gemäß Vorgaben der Bereichsleitung sollten die Kernprozesse und Schlüsselanforderungen für eine für den Support und das Wissensmanagement auszulegende IT-Lösung zeitnah abgeleitet, formuliert und verabschiedet werden. Die Ziellösung sollte dabei nicht nur signifikante Verbesserungen in Bezug auf die Prozesse und Organisation, sondern auch strategische Themen des Bereichs wie auch der Unternehmensgruppe abbilden können. Dies betraf insbesondere die Abdeckung der angestrebten inhaltlichen und organisatorischen Leistungserweiterung im Service & Support, wie auch die Ausrichtung auf die domänenübergreifende Customer-Journey.

Vorgehen

Die Erarbeitung der Anforderungsbasis erfolgte im Rahmen einer Workshop-Reihe mit Vertreten des mittleren Bereich-Managements wie auch Fachexperten aus den Teams. In einem ersten Schritt setzten sich die Beteiligten im Detail mit der Bereichsstrategie im Hinblick auf Vision, Mission und Zielsetzung wie auch bzgl. den bereits abgegrenzten strategischen Handlungsfelder auseinander. Eine Unterteilung der möglichen Art an Kundenbeziehung – von der Erfüllung von Basiserwartungen bis hin zu Partnerschaft – half zur weiteren Orientierung bei der folgenden Definition des Leistungsportfolios.

Im Mittelpunkt der weiteren Arbeit stand der Kunde mit seinen Anforderungen an Leistungen, die ihm gegenüber erbracht werden sollten. In mehreren Iterationen wurde aktuelle wie auch zukünftig zu erbringende Services zusammengetragen. Dabei wurden zu einzelnen Leistungen auch Standard- und höherwertige Varianten ausgeprägt. In bezug auf die Operationalisierung wurde durch die Verantwortlichen entschieden, dass die Zuordnung von Leistungsvarianten zu einem strategischen Handlungsfeld nicht statisch ist, sondern fallweise je nach Kunden-, Produkt- oder Geschäftssegment zu entscheiden ist.

Die Customer Journey des Kunden diente dem Team in einem weiteren Schritt dazu, die Leistungen über alle Phasen der Geschäftsabwicklung zu verteilen. Dies führte zur finalen, zweidimensionalen Definition des Leistungsbaukastens für den Bereich, der auf der einen Achse die Phasen der Kundenreise und auf der zweiten Achse den zunehmender Grad an Differenzierung in der Service Leistung aufspannte. Die Definition der zur Leistungserbringung benötigten Geschäftsfähigkeiten bildete den Abschluss der Management-Workshosp.

Im finalen Schritt wurden für neuralgischen Fähigkeiten die unterlegten Abläufe durch das Kernteam in einem Aktivitätendiagramm skizziert. Dabei wurden auch zusätzliche Anforderungen zur besseren Interaktion mit dem Kunden eingearbeitet, die in einem parallel Arbeitsstrang basierend auf dem Modell der 7 Kundenbedürfnisse* erarbeitet worden waren. Aus der vorliegende Grundlage wurden UseCases für funktionale und Qualitäts-anforderungen abgeleitet, die zur Verprobung der Salesforce-Lösung verwendet werden konnten.

*) Bill Price, David Jaffe: Your Customer Rules!, Jossey-Bass Verlag, 2015

Ergebnis

Durch die erfolgte Arbeit wurde nicht nur von Grund auf ein zukunftsorientierter Service-Leistungsbaukasten mit flexiblen, zielgruppen-abhängigen Service-Bausteinen definiert. Das methodische top-down Vorgehen hatte eine umfassende Anforderungsbasis an die Systemunterstützung zum Ergebnis. Der Abdeckungsgrad durch die Cloud-Lösung konnte so zielführend ermittelt und frühzeitig Lösungen zur Kompensation unzureichender Abdeckung formuliert und bewertet werden, was sich positiv aus die Planungs- und Investionssicherheit auswirkte.

Darüber hinaus wurde ersichtlich, dass die Bebauung der Geschäftsfähigkeit nicht nur die IT, sondern auch die Service-Mitarbeiter und die zu nutzende Information betraf. So galt es, die Mitarbeiter in Bezug auf die zu etablierenden Leistungssegmente zu befähigen und sich mit anderen Fachbereichen bzgl. dem notwendigen Informationsaustausch entlang der Customer Journey abzustimmen.